中國**鑄管股份有限公司，即上市前的中國**鑄管（集團）有限公司（以下簡稱**鑄管），自1994年開始在企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理，取得了可喜的成績；在全國57家地方重點鋼鐵企業(yè)中，**鑄管規(guī)模排名第29位。但通過實施預(yù)算管理，其利潤總額由1994年的第5位上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位上升到1995年的第1位。到1998年6月，**鑄管人均利潤仍居第一。

**在鑄管預(yù)算管理中，企業(yè)預(yù)算的主要指標，無論是總廠年度預(yù)算還是各級責(zé)任預(yù)算，都是貨幣計量價值指標，增強了企業(yè)預(yù)算的可比性預(yù)算，有利于預(yù)算各環(huán)節(jié)銜接，形成“全方位銜接、全方位考核”的局面，**企業(yè)預(yù)算管理的重點是資金管理，資金管理是財務(wù)管理的主要內(nèi)容。充分發(fā)揮預(yù)算管理的計劃、控制、協(xié)調(diào)功能。根據(jù)優(yōu)先級安排調(diào)度。資金管理由被動應(yīng)對有效轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂疲w現(xiàn)了預(yù)算管理的中心地位。鑄管預(yù)算管理的特點是：（1）針對冶金行業(yè)連續(xù)生產(chǎn)、產(chǎn)品品種難以轉(zhuǎn)化的特點，提出了“趕超三、超一、超三”的具體要求，提出了“爭創(chuàng)更高水平”。在確定各部門預(yù)算目標利潤和主要經(jīng)濟技術(shù)指標時，進行綜合測算，要求各項指標進入同行業(yè)前三名，力爭實現(xiàn)目標的第一名。在這個框架下，要進行指標間的微調(diào)；要開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位“趕超三家、超越一家”；每季度考核一次，每半年考核一次。（2）以銷售為龍頭，以成本控制為重點，以資金平衡為標準。首先，銷售部分析市場趨勢，制定銷售預(yù)算，根據(jù)銷售情況確定生產(chǎn)。在進行預(yù)算管理時，要始終注重成本控制，一是注重生產(chǎn)線的物料消耗，將成本指標層層分解到各車間班組，實行指標與措施同步、責(zé)任統(tǒng)一的原則，在分解預(yù)算指標時注重權(quán)力和利益；并建立了三項制度來保證預(yù)算的執(zhí)行，即正常的跟蹤制度、正常的考核制度和嚴格的考核制度。同時，完善成本指標的評價，將其在綜合評價指標體系中的權(quán)重提高到20%，使成本與經(jīng)濟效益掛鉤。其次，要對期間費用進行科學(xué)預(yù)算，從各單位的資金占用到各部門的電話費、辦公費、招待費，落實到部門、部門和個人，把成本控制延伸到企業(yè)每一位員工。資本是企業(yè)的血液。企業(yè)要“量入為出”，編制現(xiàn)金預(yù)算，實行日計劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理，提高現(xiàn)金回報率，減少資金占用。（3） 制定合理的配套管理制度。**公司結(jié)合公司實際情況，制定并頒布了《預(yù)算管理細則》，明確了預(yù)算要求、產(chǎn)品和材料購銷、支出、非生產(chǎn)性支出，分公司（車間）技改及設(shè)備大中型修理支出權(quán)限，使之成為實施預(yù)算管理的“憲法”。根據(jù)預(yù)算管理規(guī)定，各單位制定了本單位的預(yù)算管理辦法，指導(dǎo)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了一套多層次的預(yù)算管理體系。中國經(jīng)濟體制改革20年來，國有企業(yè)和企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預(yù)算受限，企業(yè)內(nèi)部團結(jié)度差。但也有一些國有企業(yè)做得很好，如**鑄管、寶鋼、邯鋼等，它們的共同特點是依靠集體預(yù)算的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，完善機制，規(guī)范運作，加強管理。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。我們高興地看到，近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論、方法和成功經(jīng)驗越來越受到中國企業(yè)的重視。首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，投資者、經(jīng)營者與各部門、員工之間的關(guān)系發(fā)生了更加復(fù)雜的變化。如何有效調(diào)節(jié)三者之間的關(guān)系，需要強有力的預(yù)算控制手段。其次，資產(chǎn)的安全性和完整性需要嚴格有效的預(yù)算管理。要保證資產(chǎn)的安全和完整，僅靠單一的資產(chǎn)管理法律和制度顯然是不夠的，必須輔以必要的預(yù)算手段。否則，資產(chǎn)管理將脫離預(yù)算管理，成為空中樓閣。第三，優(yōu)勝劣汰機制和激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)，必然會找到降低成本、提高效率的源泉，注定會在低效低效中失敗。如果企業(yè)真的嚴格預(yù)算管理，責(zé)任、權(quán)利、利益就會明晰，就不會有太多的“懶”部門和“懶人”。因此，在市場經(jīng)濟條件下，競爭機制和約束機制離不開規(guī)范的預(yù)算管理。可見，大中型企業(yè)學(xué)習(xí)鑄造管理實施預(yù)算管理的必要性和緊迫性，但預(yù)算管理的本質(zhì)是什么？（1）對企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)的認識首先，預(yù)算管理是一種權(quán)利控制管理，是一種機制安排。預(yù)算不等于預(yù)測或計劃。預(yù)算制定后，就像企業(yè)的“章程”，每個責(zé)任單位都要執(zhí)行。預(yù)算本身并不是目的。預(yù)算的目的是控制。預(yù)算以表格形式體現(xiàn)各責(zé)任單位的權(quán)利。這種分權(quán)是建立在不失去控制的最小限度的基礎(chǔ)上的。預(yù)算是權(quán)力控制者采取的一種合理方式，即明確各單位的權(quán)力范圍，以實現(xiàn)整體利益。在這個范圍內(nèi)，預(yù)算單位既有權(quán)利也有義務(wù)去做自己應(yīng)該做的事情，大多數(shù)不能做，少數(shù)不能做。因此，預(yù)算的決定性作用在于權(quán)力控制。這種權(quán)力控制是通過機械化的程序形成的一種制度控制，是激勵與約束相結(jié)合的。如果我們沒有意識到這一點，預(yù)算可能是形式主義和空洞的。**鑄造廠管理層制定的《預(yù)算管理細則》權(quán)責(zé)明確，“違者追究”，很好地體現(xiàn)了預(yù)算權(quán)力控制的內(nèi)涵。第二，預(yù)算管理是一種具有全面控制能力的“全面預(yù)算”管理。企業(yè)預(yù)算不僅是由企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、利潤、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標體系，也是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)計劃”。是年終獎懲的標準，是激勵約束體系的核心。通常以企業(yè)的目標利潤為預(yù)算目標，以銷售前景為預(yù)算編制依據(jù)，綜合考慮市場因素和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營因素，按照目標明確的原則，論述并通過企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標和經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量和經(jīng)濟責(zé)任的制約依據(jù)，用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域，并對各項預(yù)算進行統(tǒng)一一般預(yù)算制度，都是“全面預(yù)算”。它不僅是財務(wù)部門的事，更是對企業(yè)的全面綜合管理，是一種具有綜合控制和約束力的機制。**鑄管預(yù)算管理成功的根本原則在于全面預(yù)算原則的貫徹和合理運用。通過預(yù)算管理，實行“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明晰、政企分開、科學(xué)管理”的公司制度，加強預(yù)算管理