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寧波
三個國際采購案例的對比分析
一、勝-利油田
在采購體系改革方面，許多國有企業和**石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來，但企業內部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。
勝-利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業特性的客觀條件給企業采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝-利油田有限公司副總經理裘*泰頭痛的卻是其他問題。
勝-利油田目前有9000多人在作物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝-利每年采購資金的85個億中，有45個億的產品由與勝-利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產，很難將其產品的質量和市場同類產品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝-利油田長期養活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業背上了沉重的包袱。同樣，勝-利油田使用的大多數涂料也是由下屬工廠生產，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產品。
在這樣的壓力下，勝-利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。
勝-利油田的現象說明，封閉的體制是中國國有企業更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數企業，尤其是國有企業采購管理薄弱，計劃經濟、短缺經濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環節漏洞帶來的阻力難以消除。
統計數據顯示，在目前中國工業企業的產品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環節管理水平的高低對企業的成本和效益影響非常大。一些企業采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經常是為庫存而采購，而大量庫存實質上是企業或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業資金緊張、效益低下的局面沒有本質改觀的主要原因。
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