企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。反向激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)（如激勵(lì)對(duì)象的確定和激勵(lì)模式的選擇）不合理，方案制定程序不透明、不公開，會(huì)在公司內(nèi)部造成不公平，打擊員工的積極性，并嚴(yán)重導(dǎo)致人才流失

為了避免這種情況，公司需要建立一個(gè)相對(duì)完整的管理評(píng)估體系。例如，管理層對(duì)激勵(lì)對(duì)象的選擇可以參考公司過去的績效考核記錄；在激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)過程中，通過一定的宣傳和反饋過程，使員工在整個(gè)過程中感受到尊重和平等

2。內(nèi)部人在控制股權(quán)激勵(lì)方面需要解決的主要問題之一是公司治理中的“委托代理”問題，以使管理層和所有者的利益在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)盡可能一致。然而，應(yīng)該注意的是，在許多情況下，管理層往往既是激勵(lì)計(jì)劃的制定和實(shí)施者，也是受益者，并且存在明顯的利益沖突。在“重激勵(lì)、輕約束”的模式下，容易誘發(fā)激勵(lì)對(duì)象的道德風(fēng)險(xiǎn)，操縱財(cái)務(wù)指標(biāo)、股價(jià)，為自身利益從事風(fēng)險(xiǎn)更大的投資行為，從而損害公司和股東的利益

，在該計(jì)劃的制定和實(shí)施過程中，應(yīng)引入獨(dú)立董事，并在董事會(huì)下設(shè)立一個(gè)更加獨(dú)立的薪酬管理委員會(huì)。運(yùn)動(dòng)周期應(yīng)適當(dāng)延長。演習(xí)條件有一定的挑戰(zhàn)和困難，應(yīng)采用更全面的指標(biāo)。應(yīng)增加具有約束力的條款，如股權(quán)回購或剝奪期權(quán)，以增強(qiáng)計(jì)劃的靈活性。流于形式或成為套現(xiàn)工具

激勵(lì)門檻過高，往往達(dá)不到激勵(lì)目的，或使激勵(lì)對(duì)象感覺遙不可及，或會(huì)有受騙的感覺。如果激勵(lì)門檻太低，激勵(lì)對(duì)象很容易不費(fèi)吹灰之力就獲得高額利益，成為套現(xiàn)工具，使股東對(duì)激勵(lì)計(jì)劃產(chǎn)生懷疑和挫敗，而公司其他員工感到不公平待遇

加強(qiáng)激勵(lì)計(jì)劃制定的科學(xué)性是解決上述問題的主要方案。尤其要強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展速度對(duì)激勵(lì)效果的作用。如果無法保證公司的發(fā)展，則無法反映公司期權(quán)的價(jià)值，也無法正常實(shí)施業(yè)績分紅。不僅所有激勵(lì)措施都可能成為浮云，還會(huì)透支股東信用，損害制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。財(cái)務(wù)成本過高

股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上是一種人力資本和資本共同參與的利益分享機(jī)制，與公司成本有關(guān)。如何計(jì)算財(cái)務(wù)中的股份支付成本，并將其視為一種費(fèi)用，這是企業(yè)家們所忽視的。如果短期內(nèi)激勵(lì)幅度過大，將顯著降低公司當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致公司業(yè)績下降甚至虧損，這無疑將對(duì)計(jì)劃或處于融資階段的企業(yè)構(gòu)成意外的打擊

計(jì)劃實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)有必要了解股份支付的會(huì)計(jì)制度。此外，考慮到行權(quán)價(jià)格通常波動(dòng)不大，公允價(jià)值會(huì)隨著公司價(jià)值的增長而大幅上升，這意味著行權(quán)越晚，公司承擔(dān)的成本越高，因此有必要調(diào)整行權(quán)節(jié)奏，尤其是協(xié)調(diào)和融資的時(shí)間點(diǎn)。股權(quán)形成的缺陷

小激勵(lì)和大失敗。在融資和上市階段，投資者非常關(guān)注公司的歷史演變，尤其是股權(quán)的演變過程。如果一個(gè)小小的股權(quán)激勵(lì)埋下隱患，后果將是難以想象的。一些公司以股權(quán)激勵(lì)的名義轉(zhuǎn)讓權(quán)益。所選擇的所謂激勵(lì)對(duì)象經(jīng)不起考證，明顯不符合公司利益，給予異常優(yōu)惠價(jià)格；一些公司在融資前突然參股。相反，所有這些都會(huì)在公司股權(quán)形成的歷史上留下詛咒和缺陷，這種嚴(yán)重的傷害往往是無法糾正的

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