在許多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并與員工進(jìn)行公開溝通，對于最大限度地減少裁員的負(fù)面影響起著重要作用。歸根結(jié)底，公司是否雇用員工取決于員工能為公司帶來的價值。這也是因為他給公司帶來的價值預(yù)期相對較小。然而，員工過去幾年的表現(xiàn)不能等同于他未來對公司的貢獻(xiàn)。換句話說，一名員工在過去一年的良好表現(xiàn)并不一定意味著他有良好的能力，也不意味著他能夠適應(yīng)并為公司未來的戰(zhàn)略和文化做出貢獻(xiàn)，那么如何確定相對全面合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢？我們不妨從另一個角度來看。對公司而言，裁員或留任的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括員工的最大價值和整個員工團(tuán)隊的整合效應(yīng)。因此，我們可以將我們的重點從最初的“裁誰”轉(zhuǎn)移到“未來我們需要什么樣的人才團(tuán)隊”，并確定我們想要留住什么樣的人才。我們可以從績效、能力和人員差異三個角度來判斷

視角1：員工過去的績效

雖然上述員工績效不適合作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)，但評估結(jié)果仍然是考慮員工的重要視角，尤其是那些系統(tǒng)地進(jìn)行績效評估的公司。當(dāng)使用過去的績效考核結(jié)果來判斷員工未來可能的績效時，我們需要關(guān)注兩點：

（1）績效的穩(wěn)定性。那些高和低的評估分?jǐn)?shù)很可能會受到意外因素的極大影響，或者表明員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，如果可能，盡量參考多年或多個時期的績效評估結(jié)果（2）績效目標(biāo)和行動計劃的實施情況。除非是一個統(tǒng)一的績效目標(biāo)，否則無論績效管理體系設(shè)計得多么科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門、不同崗位在實現(xiàn)目標(biāo)的難度上存在差異。因此，僅僅根據(jù)評估分?jǐn)?shù)不可能識別出真正的高績效員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據(jù)確定的績效目標(biāo)提出合理的行動計劃，嚴(yán)格執(zhí)行計劃，并與上級充分溝通，根據(jù)實際情況確定調(diào)整行動計劃的必要性。如果需要調(diào)整，他們將與其上級一起進(jìn)行新一輪的規(guī)劃、實施和審查。因此，在評估下屬員工是否為高績效員工時，管理者應(yīng)更加關(guān)注其計劃的執(zhí)行情況以及及時糾正偏差的響應(yīng)速度。有關(guān)詳細(xì)信息，可從評估期間的定期績效面談記錄中獲取。換言之，在人力資本對競爭越來越重要的市場環(huán)境中，更多地關(guān)注員工在過程中的動態(tài)績效，而不是最終結(jié)果的數(shù)量，建立與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才團(tuán)隊尤為重要。簡而言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，確定人才團(tuán)隊的整體能力需求（公司最重要的能力是什么，如學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，這取決于不同公司的戰(zhàn)略定位）和每個崗位系列的具體能力要求（例如，工程項目經(jīng)理職位所需的項目管理能力），然后確定具有或接近該能力的人員，將他們安置在適當(dāng)?shù)奈恢茫⑦M(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。如果用于裁員，請參見下圖：根據(jù)能力確定滿足未來工作需要的人員。他們需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和充足的準(zhǔn)備時間，更適合積極推進(jìn)流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型的企業(yè)，使崗位和人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整成為必要。這類公司對結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的裁員有更多的準(zhǔn)備時間和更詳細(xì)的管理需求，也為管理層變革提供了更好的機會。對于那些被迫在經(jīng)濟(jì)和市場壓力下裁員的公司來說，他們中的大多數(shù)人沒有很長的準(zhǔn)備時間去考慮，強調(diào)“迅速削減混亂”。所以,，只有為日常管理建立了能力模型的公司才能從能力的角度更好地判斷員工的減少或保留

角度3：保持未來員工的差異化

最大限度地提高人力資源的利用率，最終將重點放在總體勞動力。因此，在制訂裁員名單時，我們應(yīng)適當(dāng)注意留用的勞動力是否足夠多樣化，以確保整體勞動力的活躍性和效率。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識結(jié)構(gòu)等方面外，我們還可以從以下兩個方面考慮員工團(tuán)隊的多元化建設(shè)：

一家公司總是有不同類型的員工，員工可以分為a、B、C三個角落：前者就像舞臺上的大明星，通常是公司的“明星員工”。他們雄心勃勃，能力出眾。他們是一個被迅速提升的角落，他們構(gòu)成了員工團(tuán)隊的前10%；后者是掙扎著保住工作的c角，占最低的10%；最中間的是B角。他們“永遠(yuǎn)不會獲得最大的收入或贏得最大的客戶，但他們不太可能讓公司陷入尷尬境地或被淘汰”。B角的形成可能是因為“不愿意吸引別人的注意”、“非常注重工作與生活的平衡”或“能力有限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為一個普通人”，但他們的作用不容忽視——“因為他們總是主觀、客觀地想留在那里，他們較少受到外部誘惑或內(nèi)部權(quán)力變化的影響。在經(jīng)歷了許多變化之后，他們相當(dāng)平靜，在經(jīng)濟(jì)困難時期成為“壓艙物”。它們最快地適應(yīng)并幫助每個人在重組期間建立信心，在平衡新舊管理層之間的交接方面發(fā)揮著重要作用。”

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來的人員構(gòu)成時，除了試圖留住a角的優(yōu)秀人才和勢頭，但更可能失去或走向極端，還需要保留相當(dāng)比例的B角以保持穩(wěn)定，團(tuán)隊的忠誠度和可持續(xù)性，形成動態(tài)的制衡和相互促進(jìn)的平衡。在大規(guī)模裁員中，如果團(tuán)隊中只保留優(yōu)秀的a角，可以想象，未來團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力將因內(nèi)耗而大大削弱，最終成為一支短期內(nèi)表現(xiàn)良好但長期內(nèi)極不穩(wěn)定的團(tuán)隊

以上指出裁員是應(yīng)該考慮的三個維度。如果三者的結(jié)果發(fā)生沖突，則應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，其次是績效，最后考慮員工的多樣性。因此，建立合理的勝任力模型，進(jìn)行良好的勝任力管理，對企業(yè)來說是非常重要的。它不僅可以支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展時期的招聘、培訓(xùn)和員工評估發(fā)展，但在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略退卻階段，對員工團(tuán)隊的合理重組也起著重要作用

以上是lyba.com編輯向您介紹的“公司是否會解雇新員工”的法律知識。在這種情況下