在許多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標準并與員工進行公開溝通，對于最大限度地減少裁員的負面影響起著重要作用。歸根結底，公司是否雇用員工取決于員工能為公司帶來的價值。這也是因為他給公司帶來的價值預期相對較小。然而，員工過去幾年的表現不能等同于他未來對公司的貢獻。換句話說，一名員工在過去一年的良好表現并不一定意味著他有良好的能力，也不意味著他能夠適應并為公司未來的戰略和文化做出貢獻，那么如何確定相對全面合理的裁員標準呢？我們不妨從另一個角度來看。對公司而言，裁員或留任的決定是為了更好地發揮人力資源的最大效用，包括員工的最大價值和整個員工團隊的整合效應。因此，我們可以將我們的重點從最初的“裁誰”轉移到“未來我們需要什么樣的人才團隊”，并確定我們想要留住什么樣的人才。我們可以從績效、能力和人員差異三個角度來判斷

視角1：員工過去的績效

雖然上述員工績效不適合作為裁員的唯一標準，但評估結果仍然是考慮員工的重要視角，尤其是那些系統地進行績效評估的公司。當使用過去的績效考核結果來判斷員工未來可能的績效時，我們需要關注兩點：

（1）績效的穩定性。那些高和低的評估分數很可能會受到意外因素的極大影響，或者表明員工的工作狀態不夠穩定。因此，如果可能，盡量參考多年或多個時期的績效評估結果（2）績效目標和行動計劃的實施情況。除非是一個統一的績效目標，否則無論績效管理體系設計得多么科學、嚴謹，都難以避免不同部門、不同崗位在實現目標的難度上存在差異。因此，僅僅根據評估分數不可能識別出真正的高績效員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據確定的績效目標提出合理的行動計劃，嚴格執行計劃，并與上級充分溝通，根據實際情況確定調整行動計劃的必要性。如果需要調整，他們將與其上級一起進行新一輪的規劃、實施和審查。因此，在評估下屬員工是否為高績效員工時，管理者應更加關注其計劃的執行情況以及及時糾正偏差的響應速度。有關詳細信息，可從評估期間的定期績效面談記錄中獲取。換言之，在人力資本對競爭越來越重要的市場環境中，更多地關注員工在過程中的動態績效，而不是最終結果的數量，建立與業務發展所需能力相匹配的人才團隊尤為重要。簡而言之，就是根據公司戰略和業務發展的需要，確定人才團隊的整體能力需求（公司最重要的能力是什么，如學習和創新能力，或客戶關系建立和維護能力等，這取決于不同公司的戰略定位）和每個崗位系列的具體能力要求（例如，工程項目經理職位所需的項目管理能力），然后確定具有或接近該能力的人員，將他們安置在適當的位置，并進行持續的培訓和發展。如果用于裁員，請參見下圖：根據能力確定滿足未來工作需要的人員。他們需要有良好的能力管理基礎和充足的準備時間，更適合積極推進流程優化或業務逐步轉型的企業，使崗位和人員的結構調整成為必要。這類公司對結構調整導致的裁員有更多的準備時間和更詳細的管理需求，也為管理層變革提供了更好的機會。對于那些被迫在經濟和市場壓力下裁員的公司來說，他們中的大多數人沒有很長的準備時間去考慮，強調“迅速削減混亂”。所以,，只有為日常管理建立了能力模型的公司才能從能力的角度更好地判斷員工的減少或保留

角度3：保持未來員工的差異化

最大限度地提高人力資源的利用率，最終將重點放在總體勞動力。因此，在制訂裁員名單時，我們應適當注意留用的勞動力是否足夠多樣化，以確保整體勞動力的活躍性和效率。一般來說，除了大多數企業通常關注的員工背景、年齡、知識結構等方面外，我們還可以從以下兩個方面考慮員工團隊的多元化建設：

一家公司總是有不同類型的員工，員工可以分為a、B、C三個角落：前者就像舞臺上的大明星，通常是公司的“明星員工”。他們雄心勃勃，能力出眾。他們是一個被迅速提升的角落，他們構成了員工團隊的前10%；后者是掙扎著保住工作的c角，占最低的10%；最中間的是B角。他們“永遠不會獲得最大的收入或贏得最大的客戶，但他們不太可能讓公司陷入尷尬境地或被淘汰”。B角的形成可能是因為“不愿意吸引別人的注意”、“非常注重工作與生活的平衡”或“能力有限或缺乏創業精神而成為一個普通人”，但他們的作用不容忽視——“因為他們總是主觀、客觀地想留在那里，他們較少受到外部誘惑或內部權力變化的影響。在經歷了許多變化之后，他們相當平靜，在經濟困難時期成為“壓艙物”。它們最快地適應并幫助每個人在重組期間建立信心，在平衡新舊管理層之間的交接方面發揮著重要作用。”

作為公司的領導者，在確定未來的人員構成時，除了試圖留住a角的優秀人才和勢頭，但更可能失去或走向極端，還需要保留相當比例的B角以保持穩定，團隊的忠誠度和可持續性，形成動態的制衡和相互促進的平衡。在大規模裁員中，如果團隊中只保留優秀的a角，可以想象，未來團隊的整體戰斗力將因內耗而大大削弱，最終成為一支短期內表現良好但長期內極不穩定的團隊

以上指出裁員是應該考慮的三個維度。如果三者的結果發生沖突，則應以能力分析的結果為主，其次是績效，最后考慮員工的多樣性。因此，建立合理的勝任力模型，進行良好的勝任力管理，對企業來說是非常重要的。它不僅可以支持業務快速發展時期的招聘、培訓和員工評估發展，但在業務轉型和戰略退卻階段，對員工團隊的合理重組也起著重要作用

以上是lyba.com編輯向您介紹的“公司是否會解雇新員工”的法律知識。在這種情況下