第二、現(xiàn)金流量表要真實反映企業(yè)情況，很多報表對現(xiàn)金流量表不重視，以搞平為目標，結果就是現(xiàn)金流量嚴重失真，當然，也有的是故意的。

第三、附注要簡單明了，附注是報表的重要補充，個人以為，好的附注對報表中重要項目10%以上變化的，都應該加以說明，對變化30%以上的不重要項目也要仔細說明。說明要簡單明了，讓非專業(yè)人士能看明白。

一、關于現(xiàn)金流量表

1、很多企業(yè)編現(xiàn)金流量表都很隨意，要判斷現(xiàn)金流量表是否準確很簡單，關注投資活動現(xiàn)金流量和籌資流量現(xiàn)金流量就行，這兩大項與資產表聯(lián)系很緊密，對照一下就是分析出編的對不對。相應的，這兩項對了，那經營性現(xiàn)金流量凈額就不會有大問題。

2、如果判斷經營性現(xiàn)金流量的其中項目質量如何呢，關注一下支付的其他和收到的其他項目，很多人編不平現(xiàn)金流量表時就會把差額擠到這兩項，如果這兩項目有比較大的數(shù)字(要與企業(yè)規(guī)模結合看)，那經營性現(xiàn)金流量可能會失真。

3、很多人都喜歡了解一個企業(yè)的工資水平，把現(xiàn)金流量表中支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金發(fā)生額除以這個企業(yè)的人數(shù)就能算出該企業(yè)平均工資了。

4、有些企業(yè)想隱藏利潤時會在年終預提一些應付職工薪酬，與現(xiàn)金流量表對照一下，如果本年和上年支付的工資沒有太大變化，那應付職工薪酬也不應該有太大變化(有些企業(yè)可能會有部分年終獎當年計提下年發(fā)，這是正常的)。

5、把銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金與營業(yè)收入對照看，一般來說前者要大于后者，如果前者比后者小很多就要小心了，這有兩個可能，一是大量應收款沒有收回，二是該企業(yè)可能有部分收入沒有實質現(xiàn)金流。

二、年報審計中不容易發(fā)現(xiàn)的問題

1、貨幣資金：作為資產類科目，審計一般會關注它的期末數(shù)字的真實性，確會忽略它的發(fā)生額，記得發(fā)銀行詢證函，對銀行對賬單，卻少有人認真核對流水，嘿嘿，以本人經驗來看，這里面問題多了去了，而且出了問題的，一般問題都很嚴重。

2、應收票據(jù)：這個科目中的銀行承兌匯票應該劃入貨幣資金類，商業(yè)承兌匯票應劃入應收賬款，因為銀行承兌是可以直接背書支付的有價證券，流通性比定存還強，但出問題的風險比定存大多了，如果你手上有一筆大額的承兌匯票，還有六個月到期，公司的內控又不是很強(很多公司會按制度要求每個月對下銀行對賬單，但不會每個月都核對匯票)，那么恭喜你，發(fā)財?shù)臋C會來了。商業(yè)承兌匯票呢，按準則規(guī)定，可以不提壞賬準備，這就有操控利潤的空間了，比如有一筆三年以上的應收賬款未收回，按要求可能全額提壞賬準備了，會計可以向對方提出錢可以暫時不要，但年終要開一張商業(yè)承兌出來，這樣問題就解決了。

三、財務監(jiān)管中須要注意的問題

這方面問題是很復雜，也是財務最難解決的，如果你能搞定這方面的問題，你就成大神了

很多會計的監(jiān)管停留在復核原始單據(jù)上，給我的單子我就核，核真實性，核數(shù)字對不對，這樣做不能說不對，但老板不重視財務也就可以理解了。

下面就聊聊財務監(jiān)管要注意的一些方面，這東西很復雜，各行各業(yè)又不一樣，說的有不足之處請指正補充，不然叔就不說了!!!(以下監(jiān)管主要指集團公司)

1、管錢：貨幣資金財務監(jiān)管最重要的一環(huán)，叔建議所有大中型集團公司都應實行資金歸集，為了統(tǒng)籌安排，效益最大化，也是為了資金安全，一個小出納把錢拿去炒股，炒期貨，放貸的案例實在太多，都是監(jiān)管不力的問題，子公司太多，人的素質有高有低，有制度也很難做到執(zhí)行到位，所以把資金收上來，統(tǒng)一管理才是王道!收上來怎么管就看各企業(yè)具體情況了，可以開個話題另說。

2、管存貨：一方面是核算管理，主要是成本的歸集，要重點關注制造費用，就是期間費用資本化，調節(jié)利潤，建議做好制造費用的財務分析，同時把制造費用明細項簡化，業(yè)務招待費、辦公費之類的科目千萬不能設。還有就是庫齡問題，務必做好庫齡分析，一年以上的存貨必須提跌價，讓下屬單位認識到長庫齡對業(yè)績的影響。

3、管投資：最好不要讓下屬單位有投資理財?shù)臋嘞?，經營就是經營，投資還是交集團管理好，里面水太深，風險也大，權力一分散，就沒法管理了。

4、管往來：往來的管理重點在授信管理，要統(tǒng)一授信制度，可以通過信息化把授信期固定好，超期的不許再發(fā)貨。

5、管銷售：這個最重要，也最不好管理，叔建議集團公司最好能上收采購權，可以設一個專門的采購公司和一個專業(yè)的銷售公司，一個集團最好只有一個進口，一個出口。這樣做也問題，就是你不能保證采購公司或銷售公司的專辦人員不會出問題，建議讓用料公司也參與采購，最少有個建議權，相互制衡。